|
|
| Zeile 12: |
Zeile 12: |
| ===== Projekt ===== | | ===== Projekt ===== |
| ===== Weblinks ===== | | ===== Weblinks ===== |
|
| |
| = TMP =
| |
| Die '''SWOT-Analyse''' (engl. [[Akronym]] für '''S'''trengths (Stärken), '''W'''eaknesses (Schwächen), '''O'''pportunities (Chancen) und '''T'''hreats (Risiken)) ist ein Instrument der strategischen Planung.
| |
|
| |
| Sie dient der Positionsbestimmung und der [[Strategie (Wirtschaft)|Strategieentwicklung]] von Unternehmen und anderen Organisationen<ref name="Meffert">Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg: ''Marketing.'' 10. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2008, S. 236.</ref> sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung.<ref>Chermack, Thomas J. and Kasshanna, Bernadette K.: ''The Use and Misuse of SWOT Analysis and Implications for HRD Professionals''. In: Human Resource Development International; Dec. 2007, Vol. 10 Issue 4, pp. 383–399.</ref>
| |
|
| |
| Chancen sind beispielsweise Möglichkeiten, durch neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen Kunden zu gewinnen oder [[Stammkunde]]n zu halten. Diese Chancen können durch (attraktive) Angebote von Wettbewerbern oder durch technologische und wirtschaftspolitische Veränderungen gefährdet sein (Risiken). Sobald die Risiken aus Sicht der Verantwortlichen zu groß werden, sind geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Auswahl der Aktionen richtet sich nach der Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen (im Vergleich zum Wettbewerb) durch die Entscheidungsträger.<ref>Philip Kotler, Kevin Armstrong: ''Marketing Management.'' 13. Auflage. Prentice-Hall, Upper Saddle River/New Jersey, 2009, S. 50 f.</ref>
| |
|
| |
| == Entstehung und Anwendung ==
| |
| [[Datei:SWOT-Analyse erstellen.png|mini|SWOT-Analyse erstellen: Analyse – Strategie – Erfolgskontrolle]]
| |
| Die SWOT-Analyse wurde in den 1960er-Jahren an der [[Harvard Business School]] zur Anwendung in Unternehmen entwickelt.<ref>Philip Kotler, Roland Berger und Nils Rickhoff: ''The Quintessence of Strategic Management.'' Springer-Verlag: Berlin 2010, S. 30.</ref> Nach [[Henry Mintzberg]] ist es die Basis fast aller Versuche, den Prozess der Strategieentwicklung zu formalisieren (im Gegensatz zur Strategie als Innovation oder kreative Schöpfung).<ref>Henry Mintzberg: ''The Rise and Fall of Strategic Planning.'' The Free Press: New York, 1994, S. 36 und zur Strategie als Innovation siehe: Gary Hamel: '' The Why, What and How of Management Innovation.'' In: ''Harvard Business Review'', Februar 2006.</ref> Die Prinzipien der SWOT-Analyse sind erheblich älter als ihre Anwendung in Organisationen.
| |
|
| |
| So sagt schon der chinesische General, Militärstratege und Philosoph [[Sunzi]] (544 – 496 v. Chr.): ''„Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder Schlacht unterliegen.“''<ref name="Grant2000">Robert M. Grant: ''Contemporary Strategy Analysis.'' 3. Auflage. Blackwell Publishers, Malden 2000, ISBN 0-631-20780-5</ref><ref>James Clavell (Hrsg.): ''Sunzi, Die Kunst des Krieges.'' Droemer Knaur, München 1988, S. 39.</ref>
| |
|
| |
| Überträgt man diesen Kerngedanken auf ein [[Unternehmen]], ergeben sich daraus folgende Empfehlungen zur Entwicklung einer [[Strategie (Wirtschaft)|Strategie]]:
| |
| * Untersuchung des wirtschaftlichen und soziokulturellen Umfeldes auf mögliche Gefahren, Risiken und Chancen (neue Möglichkeiten).
| |
| * Einschätzung der finanziellen, personellen und technologischen Stärken und Schwächen des Unternehmens.
| |
| * Bewertung der Chancen im Hinblick darauf, ob sie durch eine Stärke begünstigt oder durch eine Schwäche behindert werden. Das Ergebnis sind realistische Chancen (mit einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit).
| |
| * Festlegung von Maßnahmen, die am besten geeignet sind, diese Chancen umzusetzen.
| |
| * [[Budget]]ierung und Auswahl von [[Betriebswirtschaftliche Kennzahl|Kennzahlen]] zur Fortschritts- und [[Erfolg#Betriebswirtschaftslehre|Erfolgskontrolle]].<ref>{{Internetquelle|url=https://www.managementkompetenzen.com/swot-analyse/ |autor=Waldemar Pelz |titel=Strategisches und Operatives Marketing |hrsg=Norderstedt 2004, aktualisierte Online-Version 2020 |abruf=2020-12-13}}</ref>
| |
|
| |
| Diesen Prozess der Anwendung der SWOT-Analyse nach Henry Mintzberg, Philip Kotler sowie [[Robert S. Kaplan]] und David Norton soll die nebenstehende Grafik zusammenfassend veranschaulichen.<ref>Philip Kotler, Kevin Lane: ''Marketing Management.'' 13. Auflage. Prentice Hall, Upper Saddle River, 2009, S. 48 f.; Henry Mintzberg: ''The Rise and Fall of Strategic Planning.'' The Free Press, New York, 1994, S. 37; Robert Kaplan, David Norton: ''The Strategy Focused Organization.'' Harvard Business School Press, Boston 2001, S. 284 f.</ref>
| |
|
| |
| Bei dieser Art von Strategien handelt es sich um so genannte Matching-Strategien (Nutzung von Chancen durch passende Stärken des Unternehmens). Häufig ist es notwendig, stattdessen oder begleitend Umwandlungs- und Neutralisierungsstrategien anzuwenden. Dabei geht es um die Umwandlung von Schwächen in Stärken oder von Risiken in Chancen – beziehungsweise die Neutralisierung von Risiken oder Schwächen.<ref>Christian Homburg, Harley Krohmer: ''Marketingmanagement.'' 3. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2009, S. 480.</ref>
| |
|
| |
| == Vorgehensweise ==
| |
| Die allgemeine Vorgehensweise beginnt mit der Umwelt- und Unternehmensanalyse, die in einer Matrix dargestellt werden können. Aus der Kombination der Analysen lassen sich dann verschiedene strategische Konsequenzen ableiten:<ref>Homburg, C., Krohmer, H.: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009, S. 3479 ff.</ref>
| |
|
| |
| === Umweltanalyse (externe Analyse) ===
| |
| {{Hauptartikel|Umweltanalyse}}
| |
| In der externen Analyse wird die Unternehmensumwelt untersucht, man spricht auch von [[Umweltanalyse]]. Die Chancen bzw. Gefahren kommen von außen und ergeben sich aus Veränderungen im Markt, in der technologischen, sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Umweltbedingungen sind für das Unternehmen vorgegeben, die hier wirkenden Kräfte sind weitgehend [[exogen]]. Das Unternehmen beobachtet oder [[Antizipation (Psychologie)|antizipiert]] diese Veränderungen und reagiert darauf mit Strategieanpassung.
| |
|
| |
| === Unternehmensanalyse (interne Analyse) ===
| |
| Stärken bzw. Schwächen beziehen sich auf das Unternehmen selbst, ergeben sich also aus der Selbstbeobachtung des Unternehmens. Man spricht deshalb auch von der ''Inweltanalyse''. Stärken bzw. Schwächen produziert das Unternehmen selbst, es sind Eigenschaften des Unternehmens bzw. werden vom Unternehmen selbst geschaffen, sie sind also Ergebnis der organisationalen Prozesse.
| |
|
| |
| === Kombinationen ===
| |
| # ''Unternehmensanalyse:<ref name="Weimann">Edda Weimann, Peter Weimann: ''High Performance im Krankenhausmanagement'' Springer, Wiesbaden 2012, S. 26–29, ISBN 978-3-642-25067-5.</ref>'' Suchen nach Stärken und Schwächen. Einsatz von [[Moderation (Gruppenarbeit)|Moderationstechniken]] und Bildung von [[Konsens|Gruppenkonsens]]. Gruppieren, strukturieren und gewichten derselben, gegebenenfalls Einsatz von [[Ideenfindung]]. Die Stärken und Schwächen werden in den entsprechenden Matrixfeldern mit den entsprechenden Titeln aufgelistet.
| |
| # ''Umweltanalyse:'' Suchen nach den strategisch relevanten Chancen und Gefahren.
| |
| # Nun wird versucht, den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren und die Verluste aus Schwächen und Gefahren zu minimieren. Hierzu wird gezielt nach folgenden Kombinationen gesucht, danach wird gefragt, welche Initiativen und Maßnahmen sich daraus ableiten lassen:
| |
| ## '''SO Stärke-Chancen-Kombination:''' Welche Stärken passen zu welchen Chancen? Wie können Stärken genutzt werden, so dass sich die Chancenrealisierung erhöht?
| |
| ## '''ST Stärke-Gefahren-Kombination:''' Welchen Gefahren können wir mit welchen Stärken begegnen? Wie können vorhandene Stärken eingesetzt werden, um den Eintritt bestimmter Gefahren abzuwenden?
| |
| ## '''WO Schwäche-Chancen-Kombination:''' Wo können aus Schwächen Chancen entstehen? Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt werden?
| |
| ## '''WT Schwäche-Gefahren-Kombination:''' Wo befinden sich unsere Schwächen, und wie können wir uns vor Schaden schützen?
| |
|
| |
| Es können durchaus mehrere Stärken zur Realisierung einer Chance oder Vermeidung einer Gefahr eingesetzt werden. Die größten Bedrohungen sind auch dort zu vermuten, wo eine Kombination von Schwächen einer oder mehreren Gefahren gegenübersteht.
| |
|
| |
| Aufgrund dieser Kombinationen müssen dann passende Strategien entwickelt und aufeinander abgestimmt werden. Hierbei handelt es sich sicher um den anspruchsvollsten Teil des Vorgehens.
| |
|
| |
| Die Kernstrategien werden dann in die Vierfelder-Matrix eingetragen.
| |
|
| |
| === Zusammenfassung: SWOT-Modell in Matrixdarstellung ===
| |
| Die Dimensionen des SWOT-Analysemodells werden häufig in einer SWOT-Matrix dargestellt, die wie folgt aufgebaut sein kann:<ref>Homburg, C., Krohmer, H.: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009, S. 480</ref>
| |
|
| |
| {| width="600" align="center" style="border:thin solid white;"
| |
| ! bgcolor="#cccccc" rowspan="2" colspan="2" | SWOT-<br />Analyse
| |
| ! bgcolor="#cccccc" colspan="2" | Interne Analyse
| |
| |-
| |
| ! bgcolor="#cccccc" | Stärken (Strengths)
| |
| ! bgcolor="#cccccc" | Schwächen (Weaknesses)
| |
| |-
| |
| ! width="20" bgcolor="#cccccc" rowspan="2" | E<br />x<br />t<br />e<br />r<br />n<br />e<br /> <br />A<br />n<br />a<br />l<br />y<br />s<br />e
| |
| ! bgcolor="#cccccc" | Chancen <br /> (Opportunities)
| |
| | width="50%" align="left" bgcolor="#eeeeee" | ''Strategische Zielsetzung für S-O:'' <br /> Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen (Matching-Strategie).
| |
| | width="50%" align="left" bgcolor="#eeeeee" | ''Strategische Zielsetzung für W-O:'' <br /> Schwächen eliminieren, um neue Chancen zu nutzen, also Risiken in Chancen umwandeln (Umwandlungsstrategie).
| |
| |-
| |
| ! bgcolor="#cccccc" | Risiken <br /> (Threats)
| |
| | align="left" bgcolor="#eeeeee" | ''Strategische Zielsetzung für S-T:'' <br /> Stärken nutzen, um Risiken bzw. Gefahren abzuwehren (Neutralisierungsstrategie).
| |
| | align="left" bgcolor="#eeeeee" | ''Strategische Zielsetzung für W-T:'' <br /> Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.
| |
| |}
| |
|
| |
| == Häufige Fehler ==
| |
| Entscheidend für den Erfolg sind immer konkrete und am Ziel ausgerichtete Maßnahmen, die konsequent umgesetzt werden müssen.
| |
|
| |
| Die folgenden Fehler können häufig in veröffentlichten SWOT-Analysen beobachtet werden:
| |
| # Durchführung einer SWOT-Analyse, ohne ''davor'' ein Ziel (einen Soll-Zustand) zu vereinbaren. SWOT-Analysen sollten immer bezogen auf ein Ziel erstellt und nicht abstrakt gehalten werden. Wird der gewünschte Soll-Zustand nicht vereinbart, werden die Teilnehmer unterschiedliche Soll-Zustände erreichen, was zu schlechteren Resultaten führt.
| |
| # Externe Chancen werden mit internen Stärken verwechselt. Sie sollten streng auseinandergehalten werden.
| |
| # SWOT-Analysen werden mit möglichen Strategien verwechselt. SWOT-Analysen beschreiben Zustände, Strategien hingegen Aktionen. Um diesen Fehler zu vermeiden, sollte man möglichst bei Chancen an „günstige Bedingungen“ denken und bei Risiken an „ungünstige Bedingungen“.
| |
| # Bei der SWOT-Analyse wird keine Priorisierung vorgenommen. Es lassen sich keine konkreten Maßnahmen ableiten, Maßnahmen werden also weder beschlossen noch umgesetzt.
| |
|
| |
| == Alternative Sicht auf SWOT-Analysen ==
| |
| Wie die meisten Management-Modelle beruhen SWOT-Analysen auf einer rationalen Sicht der Welt, in der eine Analyse Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Bedrohungen identifiziert und dann rationale Strategien entwickelt werden, diese zu nutzen oder zu bekämpfen. Für die Unternehmen ist der Anschein von Rationalität wichtig, um ihren Zugang zu Ressourcen aufrecht und das Vertrauen der [[Stakeholder]] zu erhalten, indem sie den Anschein von „gutem Management“ erwecken.<ref>Jeffrey Pfeffer: ''Power in organizations.'' Pitman, Marshfield, MA 1981; zitiert in Karl E. Weick ''Sources of order in underorganized systems: Themes in recent organizational theory.'' In: Karl E. Weick (Hrsg.): ''Making Sense of the Organization.'' 2001, S. 32–57.</ref>
| |
|
| |
| In der modernen Organisationsforschung wird dieses Bild mehr und mehr in Frage gestellt. So beobachtet der amerikanische [[Organisationspsychologie|Organisationspsychologe]] William H. Starbuck, dass Unternehmen SWOTs als Begründung für Aktivitäten anführen, nachdem die Aktivität ausgeführt wurde.<ref>William H. Starbuck: ''Organizations as acting generators.'' In: ''American Sociological Review.'' 48, 1983, S. 91–102; zitiert in Karl E. Weick ''Sources of order in underorganized systems: Themes in recent organizational theory.'' In: Karl E. Weick (Hrsg.): ''Making Sense of the Organization.'' 2001, S. 32–57.</ref> Hier ist also die Reihenfolge umgekehrt und SWOTs werden als nachträgliche (''post hoc'') [[Rationalisierung (Psychologie)|Rationalisierungen]] für Entscheidungen angeführt.
| |
|
| |
|
| [[Kategorie:Strategisches Controlling|SwotAnalyse]] | | [[Kategorie:Strategisches Controlling|SwotAnalyse]] |