Risikomanagement/tmp

IT-Risikomanagement - QUELLENSAMMLUNG

Motivation

Ziele eines Unternehmens

• Gewinnoptimierung, Marktetablierung, Existenzsicherung, ...
• Betrachtung von Risiken
• essenzieller Bestandteil unternehmerischen Handelns

Risiken nicht nur als Gefahr ansehen

• Chance und notwendige Voraussetzung für die Zielerreichung
• Risiken nicht rein negativ beurteilen
• mit Risiken richtig umgehen

Risiken in Chancen umwandeln

• Unternehmen muss jederzeit in der Lage sein
• unternehmensweit konsistente Ertrags- und Risikoinformationen zu ermitteln
• Effizientes Risikomanagement von strategischer Bedeutung
• wenn Risiken gesteuert und kontrolliert werden, trägt dies positiv und langfristig zu Unternehmenserfolg und Wachstum bei

Doppelrolle der Informationstechnologie

• Voraussetzungen für die Aggregation von Daten zu aussagefähigen Ertrags- und Risikoinformationen
• Erzeugt selbst Risiken

Standish Group im Jahre 2009 Umfrage

• Nur ein Drittel aller IT-Projekte werden im geplanten Zeit- und Budgetrahmen beendet
• fast die Hälfte diese Vorgaben nicht erfüllen
• der Rest wird abgebrochen

IT-Projekte

Gründe

• Expansion / Globalisierung der Geschäftstätigkeit
• Automatisierung von Geschäftsprozessen
• Steigende Abhängigkeit von Verfügbarkeit und Sicherheit der Datenverarbeitung
• Neuartige Geschäftsprozesse aufgrund steigender Marktdynamik durch neue Technologien
• Inhärenten Risiken bei IT-Projekten im Vergleich zu anderen Projekten

Methoden

• BSI-Standard 200-3
• Risikoanalyse auf der Basis von IT-Grundschutz
• klassische Risikoanalyse
• ISO 27001, 27005, 31000, 31010
• Penetrationstest
• Differenz-Sicherheitsanalyse

Risikomanagement

• Bedeutung
• Risikomanagement gewinnt an Bedeutung
• strategischen Bedeutung von
• IT-Projekten
• IT-Projekte werden anspruchsvoller und komplexer

Risikomanagement umfasst

Festlegungen von Zielen auf Basis der Definition einer Strategie

• ggf. auch Visionen der das Risikomanagement anwendenden Stelle
• Ohne konkrete Ziele lassen sich keine Abweichungen messen

Definition von Werttreibern oder kritischen Erfolgsfaktoren zur Erreichung von Zielen

• Festlegung einer Risikomanagement-Strategie
• abhängig von der Risikobereitschaft
  • risikoavers, risikoneutral oder risikofreudig

Identifikation von Risiken

Bewertung/Messung von Risiken

Bewältigung von Risiken

Steuerung der Risikoabwehr

Monitoring, also Früherkennung

• Strukturierung und Dokumentation in einem Risikomanagementsystem

Prozesse im Risikomanagement

• Risikomanagementprozess
  • Phasen
    • Risikoanalyse
    • Risikobewertung
    • Risikominimierung
    • Risikokontrolle
    • Risikoverfolgung

Informationssicherheit-Risikomanagement-Prozess

• Risikomanagement
  • Teile des Risikomanagements
    • Erkennung und Bewertung von Risiken
    • Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen
    • optimale Lösung finden
    • Risiken auf akzeptable Restrisiken reduzieren
    • wichtigste Gefahrenquellen erkennen und abschwächen

Für jeden dieser Prozesse gilt

• In Abhängigkeit der Bedürfnisse
• wird der Aufwand einer oder mehrerer Personen gefordert
• Jeder Prozess wird mindestens einmal durchlaufen
• Jeder Prozess tritt in einer oder mehreren Projektphasen auf

Überschneidung der Prozesse ist möglich

Risikomanagement

• Risikomanagement-Prozesse
  • Risikomanagementplanung
• Wie wird das Risikomanagement organisiert?
• Wie viel Risikomanagement ist nötig?
• Haben wir Erfahrungswerte in dieser Projektart?
• Zuständigkeiten
• Checklisten

Risikoidentifikation

• Identifizierung potenzieller Risiken
• Dokumentenanalyse
• Brainstorming
• SWOT-Analyse
• Ursache-Wirkungs-Analysen
• Qualitative Risikoanalyse
• Eintrittswahrscheinlichkeit sowie Auswirkung
• Priorisierung (z. B. A, B und C-Risiken)

Risikomanagement

• Bedeutung
• Weitere Risiken
• IT-Operations (Risiken aus dem laufenden Betrieb)
• Administrative Fehler
• Systemausfall
• IT-Security (Sicherheitsrisiken)
• Unzureichende Sicherheits- und Schutzmaßnahmen für IT-Systeme
• Fehlende Autorisierung und Authentifizierung für Datenzugriff und -austausch
• Nicht näher spezifizierte Risiken
• Fehlende Akzeptanz / Ablehnung der Anwender gegenüber neuer Software

Konzeptionierungsfehler

Aufgrund der beschriebenen Problematik ist erkennbar, dass das Risikomanagement fester Bestandteil aller IT-Projekte sein sollte.

Risikomanagementplanung

• Wie sollen die Aktivitäten des Risikomanagement durchgeführt werden?
• Risikomanagementplanung legt Vorgehensweise fest
• Planung soll sicherstellen
• Risikomanagement ist in Bezug auf Risiken und der Bedeutung des Projektes angemessen
• Es stehen ausreichende Ressourcen für die Aktivitäten zur Verfügung
• Erfolgschancen erhöhen
• gut strukturierte und sorgfältig vorbereitete Planung
• erleichtert Durchführung der anderen Risikomanagement-Prozesse
• Erstellung eines Risikomanagementplans
• Zusammenarbeit mit
• Projektleitern und -mitgliedern
• Stakeholdern
• für das Risikomanagement im Unternehmen zuständige Mitarbeiter
• Auswirkungen haben dabei Risikobereitschaft und Risikotoleranz
• des Unternehmens und
• der Projektbeteiligten
• Hilfreich zur Erstellung
• bereits definierte Ansätze und Konzepte für das Risikomanagement im Unternehmen
• allgemein oder aus vorangegangenen Projekten
• Prozesse im Risikomanagement

Risikomanagementplan

• Inhalte
• Methodologie
• Ansätze, Werkzeuge und Datenquellen für das Risikomanagement
• Rollen und Verantwortlichkeiten
• Organisation des Projektteams, Hierarchien
• Budgetierung
• Kostenschätzung, benötigte Einsatzmittel
• Zeitliche Planung
• Festlegung von Terminen für die Ausführung des Risikomanagement-Prozesses während der Projektlaufzeit

Risikokategorien

• Strukturen für die Risikoidentifikation festlegen
• Definition der Risikowahrscheinlichkeiten und -auswirkungen
• als Unterstützung der Risikoanalyse
• Prozesse im Risikomanagement

Risikoidentifikation

• Für eine Beherrschung der Risiken, muss man diese zunächst kennen
• Bestimmung von Risiken unterschiedlicher Art
• Kontinuierliche Durchführung und Bestimmung
• einzelne Risiken sind zu Beginn nicht absehbar
• es entwickeln sich neue oder übersehene Risiken
• Projektteam sollte in den Prozess einbezogen werden, damit es sich für die Risiken und die entsprechenden Risikobewältigungs- maßnahmen zuständig und verantwortlich fühlt.
• Nach Identifizierung von Risiken
• Priorisierung mit Hilfe der Risikoanalyse

Risikokategorien

• Für eine systematische Identifizierung der Risiken ist es wichtig, die verschiedenen Kategorien von Risiken zu kennen
• Die Unterteilung kann dabei je nach Verständnis, Betrachtungsweise und Kontext unterschiedlich sein.
• Im betriebswirtschaftlichen Sinne gibt es z. B. die Unterscheidung von externen, internen, finanziellen und operativen Risiken.

Aufbereitung identifizierter Risiken

Risikoaufbereitung

Bewertung und Messung von Risiken

Zwei Phasen

• Bruttobewertung
• grundsätzlichen Bedrohungspotenziale werden betrachtet
• wo liegen Schwerpunkte der Risikosteuerung
• Nettobewertung
• Risiken bereits bestehenden Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen gegenüberstellen
• Aktuelle Risikolage
• Wir ermittelt
• Eignung und Angemessenheit bestehender Maßnahmen feststellen
• Maßstäbe eingrenzen

Vor einer Bewertung der Risiken

• Maßstab für Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit eingrenzen
• Schätzungen oder Erfahrungswerten durch die Verantwortlichen
• Worst-Case-Szenario
• klare Grenzen zwischen den einzelnen Gefahrenstufen

Ampelmodell

• besonders geeignet
• Akzeptanzlinie
• Rote Linie zwischen akzeptablen und kritischem Bereich

Toleranzgrenze

• Rote Linie zwischen Grenzbereich und inakzeptablem Bereich
• Risiken, unterhalb dieser Linie, gelten als tolerierbar
• wenn es möglich ist
• durch Maßnahmen diese unter Kontrolle zu halten
• oder sogar in den akzeptablen Bereich zu bringen
• Festlegung der Grenzen wird durch Verantwortliche vorgenommen

Kriterien

• Ungewissheit
• Unsicherheit
• Abschätzungssicherheit

Ahnungslosigkeit

Ausbreitungsgrad des potenziellen Schadens

• zeitlicher Ausdehnungsgrad nach Eintritt

Möglichkeit den Ursprungszustand wiederherzustellen

• z.B durch einspielen eines Backups

Verzögernde Wirkung des Schadens

• evtl. nicht direkt sichtbar

Mobilisierungspotenzial der beteiligten Mitarbeiter

• nach einem Schaden weiter zu machen

Ergebnis

qualitative und quantitative Bewertung von Risiken

• quantitativen Bewertung
• Schadenshöhe/Intensität der Auswirkung

Eintrittswahrscheinlichkeit

• qualitative Bewertung
• Aggregation (Zusammenlegung) von Risiken im Hinblick auf die Erreichung von Zielen
• Bewertung und Messung von Risiken
• Bewertung und Messung von Risiken
• Berechnung des Faktors eines Risikos
• Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe = Risikofaktor
• Berechnung des Faktors eines Risikos

Risikobewertung am Beispiel „Changemanagement“

Erfahrungen bei vorrangegangenen Projekten

• Änderungen während des Projekts
• z. B. Änderung der Meilensteinen
• oder im schlimmsten Fall am eigentlichen Projektziel
• Dies sind Risiken, die komplette Projekte bedrohen oder sogar stoppen können

Ein Risiko beeinträchtigt hierbei meist nicht nur eine Säule des gesamten Projekts

• Oft ist die Rede von einem Dreieck in dem sich ein Projektmanager bewegt
• Umso mehr dieser sich auf einen Punkt fokussiert, umso mehr entfernt er sich andererseits von einem anderen
• Changemanagement hat großen Einfluss auf zeitlichen Rahmen und das Projektbudget
• Warum besteht das Risiko?
• Kein klar definiertes Ziel
• Mangelhaftes Anforderungsmanagement während des Planungsprozesses, ergeben stetig neue Projektänderungen
• Oftmals wird der Benutzer nicht in die Planung mit einbezogen
• Wie wahrscheinlich ist das Risiko?
• Eintrittswahrscheinlichkeit 5 – sehr hoch
• Schadenswirkung 4 – hoch

Risikofaktor

• Wahrscheinlichkeit (5) * Schadenswirkung (4) = Risikofaktor (20)
• Mit dem errechneten Risikofaktor landet dieses Risiko im nicht tolerierbaren Bereich (Stern Abb.).
• Bewertung und Messung von Risiken
• Berechnung des Faktors eines Risikos
• Beispiele für weitere Risiken (Gefahrenbereiche)
• Einsatz neuer Technologien
• W(4) * S(5) = RF(20)
• Implementierungen ohne Entwurf
• W(4) * S(4) = RF(16)
• Unmotivierte Mitarbeiter
• W(3) * S(5) = RF(15)
• Mitarbeiterfluktuation
• W(2) * S(4) = RF(8)
• Machtkämpfe
• W(1) * S(2) = RF(2)
• Unzureichende Reviews
• W(3) * S(4) = RF(12)

• Legende:
• W = Wahrscheinlichkeit S = Schadenswirkung RF = Risikofaktor
• Qualität des IT-Managements

Kernpunkte

• Planung und Organisation
• Sind IT-Strategie und Geschäftsstrategie aufeinander abgestimmt?
• Kann das Unternehmen seine IT-Ressourcen optimal nutzen?
• Sind die Ziele der IT von allen Mitarbeitern verstanden?
• Sind die IT-Risiken erkannt, verstanden und unter Kontrolle?
• Ist die Qualität der IT-Systeme angemessen für die geschäftlichen Anforderungen?
• Beschaffung und Einführung neuer Systeme
• Liefern neue Projekte voraussichtlich Lösungen, die den geschäftlichen Anforderungen genügen?
• Werden neue Projekte voraussichtlich im vorgesehenen Zeit- und Kostenrahmen abgeschlossen?
• Können neue Systeme eine ordnungsgemäße Verarbeitung nach der Einführung sicherstellen?
• Können Änderungen an IT-Systemen durchgeführt werden ohne die Geschäftsprozesse zu behindern?
• Betrieb und Unterstützung
• Werden IT-Dienstleistungen entsprechend der geschäftlichen Prioritäten ausgeführt?
• Sind die Kosten optimiert?
• Können die Mitarbeiter mit den IT-Systemen effektiv und sicher umgehen?
• Ist eine angemessene Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit gewährleistet?

Überwachung

• Kann die IT-Performance gemessen werden?
• Können IT-Probleme rechtzeitig erkannt werden?
• Risikokommunikation und -berichterstattung
• Ständige Kommunikation innerhalb und außerhalb eines IT-Projektes
• vielleicht wichtigster Punkt für erfolgreiches Risikomanagement
• Evaluierung und Modifizierung während eines Projektes nicht ausgeschlossen werden
• Meetings abhalten
• Effektivität der Risikoevaluierung und des Risikomanagements einordnen
• Feedback verwenden, um den Prozess zu verbessern
• Die wichtigsten Aspekte
• Kommunikation der Risikoinformationen an alle Stakeholder
• Motivation zum freien Informationsfluss über alle Risiken
• Regelmäßige Updates für alle Teammitglieder
• Einfache Kommunikationsformen untereinander
• Allen Teammitgliedern muss ständiger Zugriff zu den Risikoinformationen zur Verfügung stehen
• Standardberichtsformat hat sich Zeit bewährt
• Inhalt dieses Berichts ist der aktuelle Stand des gesamten Risikomanagementplans
• Bericht umfasst folgende Punkte
• Wann wurde die letzte Risikoinventur durchgeführt?
• Ist die Risikoanalyse aktuell?
• Welche Risiken sind hinzugekommen, welche evtl. aufgelöst worden?
• Ist ein Trend abzusehen?
• Bewertung der getroffenen Maßnahmen zur Risikobewältigung
• Erfolg wird durch Beeinflussung der ergriffenen Maßnahmen messbar
• Überwachung von Maßnahmen
• Fragen
• Wer Überwacht die Maßnahmen?
• Wer setzt diese eigentlich um?
• RASCI Methode
• Überwachung befasst sich zum größten Teil mit folgenden Fragen
• Responsible (R)
• Wer ist verantwortlich?
• Approved/Accountable (A)
• Wer hat es abgesegnet?
• Supports (S)
• Wer setzt es um?
• Consults (C)
• Wer hilft bei der Umsetzung („Experte“)?
• Informed (I)
• Wer muss benachrichtigt werden?
• Bewertung
• Risikomanagement sollte nicht als lästige Pflicht angesehen werden
• sondern als eine Chance
• IT-Prozesse optimieren
• Risikoverständnis und Sicherheitsniveau im Unternehmen verbessern
• Wirtschaftlicher Nutzen des Risikomanagement
• Je nach der Größe und Bedeutung eines Projektes
• kann das Risikomanagement in seinem Umfang unterschiedlich ausgelegt werden.
• Bei kleineren Projekten
• erscheint es unter Umständen weniger sinnvoll, aufwendige Analysen wie z. B. die FMEA durchzuführen
• Hier kann mit einfachen Mitteln bereits ein adäquates Risikomanagement betreiben werden
• Brainstorming
• guter Dokumentation
• Kommunikation der Risiken
• Risiken können nicht immer vollständig eliminiert werden
• aber durch das Risikomanagement beherrschbar bleiben

• Bedrohungsanalyse
• Risikoanalyse (risk assessment)
• Risikobewertung anhand Wahrscheinlichkeiten
• Eintreten verschiedener Bedrohungen
• potentieller Schadenshöhe
• Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit
• Geschätzter Aufwand zur Angriffsdurchführung
• Anzahl der Angriffsschritte
• Komplexität Angriffsschritte
• Nutzen für den Angreifer
• finanziell
• politisch
• Reputation
• Motive des Angreifers, Angreifertyp
• Script Kiddie
• Hacker
• Mitarbeiter
• Wirtschaftsspion
• politische Aktivisten
• Ressourcen / Kenntnisse des Angreifers
• Know How
• Werkzeuge
• Zugänge
• Bedrohungsanalyse
• Angriffsbäume
• Systematische Ermittlung potentieller Ursachen für Bedrohungen
• organisatorisch
• technisch
• benutzerbedingt
• Vorteile von Angriffsbäume
• Bedrohungsmodelle werden besser verstanden
• Bedrohungen besser erkennbar
• Schutzmaßnahmen besser erkennbar
• Berechnungen der Sicherheit
• Sicherheit verschiedener Systeme vergleichbar
• Visualisierung über Bedrohungs-/Angriffsbäume (attack tree)
• Wurzel definiert mögliches Angriffsziel
• Zeichenziele zur Erreichung des Gesamtziels ergeben die nächste Ebene
• Verwendung von UND- und ODER-Knoten, um Bedingungen zu formulieren
• Bedeutung des Erreichens von Zeichenzielen
• Äste verknüpfen Zwischenziele mit höheren Zielen
• Blätter des Baumes beschreiben einzelne Angriffsschritte

Bedrohungsbaum

• Bedrohungsbaum

Schlussfolgerung

• Auch bei einfachem Angreifermodell sehr hohes Risiko
• Passworte sollten nur verschlüsselt übertragen werden!
• Zeitliche Entwicklung beachten

Sicherheitsgrundfunktionen

Sicherheitsgrundfunktionen

BSI-Standard 200-3

BSI/Standard/200-3

Prozesse im Risikomanagement

Leitbild für das IT-Management

• Angesichts der immer weiter steigenden Bedeutung der IT (Informationstechnologie) und den damit verbundenen Anforderungen, sowie einer Komplexität an IT-Infrastruktur Projekten, erfordert dies eine reibungslose Integration in die bestehenden Geschäftsprozesse.
• Um dies sicherzustellen, wurde die sogenannte IT-Governance, eine Weiterentwicklung der Corporate Governance, entworfen.
• Die IT-Governance richtet sich nach den Kernpunkten des COBIT Modells für das IT-Management.
• Das Modell ist generell anwendbar, international akzeptiert und lehnt sich besonders an die IT-Prozesse und die bestehenden Kontrollziele an.
• In einem Unternehmen sollten diese Kontrollziele nach Möglichkeit erreicht werden, um eine verlässliche Anwendung der IT zu gewährleisten.
• COBIT beschäftigt sich mit der Organisation von Daten, Anwendungen, Anlagen, der Technologie und dem Personal, um die gestellten Anforderungen an die Geschäftsprozesse zu erfüllen.

Anhang

Siehe auch

• Risikomanagement/tmp