Projektmanagement/Grundlagen

topic - Kurzbeschreibung

Anstoß

Die drei Dokumente in Kick Off arbeiten die Projektidee von einem einseitigen Überblick zu einer Entwurfscharta auf. Sie fügen an jedem Punkt mehr Details hinzu, wenn Sie festgestellt haben, dass das Projekt es wert ist, vorangetrieben zu werden.

• Idee
  • Ein einseitiger Überblick über die Grundlagen der Projektidee.
• Die Empfehlung
  • In der Regel fünf bis zehn Seiten Papier, in denen Optionen untersucht werden, eine empfohlen wird, oder es wird empfohlen, doch nicht weiterzumachen, oder vielleicht wird empfohlen, dass die Arbeit zwar getan werden sollte, aber kein Projekt dafür notwendig ist.
• Die Grundzüge der Charta
  • Okay, es sieht jetzt nach einem durchführbaren Projekt aus. Die Grundzüge der Charta legt den Umfang und einen Überblick über den Business Case fest und wird unter Verwendung von Projektfachwissen, nicht nur von Geschäftsfachwissen, entwickelt.

Projektplanung

Wenn die für das Projekt und seine Vorbereitung verantwortlichen Manager, die Projektlenkungsgruppe (PSG), die Skizze akzeptieren, ist es an der Zeit, das Projekt selbst zu starten, und das beginnt mit der Planungsphase. Sie benötigen hier einige wichtige Dokumente für die Projektgenehmigung und die anschließende Kontrolle. Es gibt drei wichtige Planungsdokumente, aber das zweite - der Projektmanagementplan - enthält eine ganze Reihe anderer Pläne.

• Projektcharta: Die strategische Sicht auf das Projekt. Diese wird durchgehend beibehalten. Sie enthält unter anderem die Umfangsangabe, in der das Projekt beschrieben wird, die Ziele und, was wichtig ist, den vollständigen Business Case.
• Der Projektmanagementpläne (PMP): Die taktische Ansicht, wie Sie das Projekt verwalten werden. Sie benötigen einige oder alle der folgenden Elemente:
  • Projektplan: Mit dem Produkt-, Aktivitäts- und Ressourcenplan und auch dem Budget.
  • Risikoplan: Mit dem Risikoplan: Wie Sie die Risiken des Projekts kontrollieren werden, einschließlich des Berichtsverfahrens.
  • Qualitätsplan: Das zu erreichende Qualitätsniveau und wie Sie es erreichen werden.
  • Kommunikationsplan: Welche Informationen werden benötigt und wie werden sie kommuniziert?
  • Plan der Interessenvertreter: Wenn Sie einen erheblichen Teil des Stakeholder-Managements zu erledigen haben, wie Sie es tun werden.
  • Beschaffungsplan: Wie Sie das machen werden: Wenn Ihr Projekt einen erheblichen Teil der Beschaffung umfasst. Hier wird angegeben, was und wann beschafft wird, einschließlich der Vorlaufzeiten.
  • Andere Kontrollen: Einzelheiten zu allen anderen Kontrollen, die nicht in den anderen Plänen des PMP enthalten sind.
  • Etappenplan: Der Plan für die erste Auslieferungsphase, so dass Sie bei der Genehmigung der Charta und des PMP unverzüglich vorgehen können.

Projektsteuerung

Während der Lieferphase, der Abschlussphase und der Evaluierung des Projekts benötigen Sie einige weitere Dokumente.

• Bericht über den Fortschritt der Phase: Der Projektleiter soll der Lenkungsgruppe über den Fortschritt des Projekts berichten, möglicherweise in Kopie an andere, wie z.B. Organisationsleiter und Projektleiter von Schnittstellenprojekten.
• Team-Fortschrittsbericht: Wenn Sie ein Projekt haben, an dem mehrere Teams arbeiten, müssen die Teamleiter den Projektleiter über den Fortschritt ihrer aktuellen Arbeitsaufgaben informieren.
• Bericht über den Abschluss der Etappe: Dieser Bericht, der am Ende jeder Phase erstellt wird, wird vom Projektleiter verwendet, um die Projektlenkungsgruppe über den Verlauf der Phase zu informieren. Wie viel Zeit und Kosten sind letztendlich entstanden? Gab es Probleme, die sich auf künftige Phasen auswirken werden? Dieser Bericht kann als Präsentation am Stage Gate gegeben werden.
• Projektabschlussbericht: Dieser Bericht wird vom Projektleiter am Ende des Projekts erstellt und berichtet über den Verlauf des gesamten Projekts. Er sollte auch alle während des Projekts gelernten Lektionen - gute und schlechte - aufzeichnen, die für künftige Projekte von Nutzen sein können.
• Projektbewertungsbericht: Dieser Bericht wird nach dem Ende des Projekts erstellt und enthält Informationen über die Realisierung des Nutzens (was der tatsächliche Nutzen im Vergleich zu dem, was zu Beginn des Projekts erwartet wurde) und die Eignung der Projektergebnisse nach einer ersten Nutzungsphase.
• Projektausgabe (oder Projektmemo): Eine Mitteilung von jeder Person im Projekt an den Projektleiter, aber Sie können sie auch für die schriftliche Kommunikation zwischen dem Projektleiter und der Lenkungsgruppe verwenden.
• Arbeitspaket: Eine Arbeitsaufgabe, die einem Teamleiter von einem Projektleiter erteilt wird. Sie legt fest, welche Arbeit wie ausgeführt werden soll. Ein Projektteam arbeitet ein oder mehrere Arbeitspakete in einer Lieferphase durch.

Ihr Projekt rechtfertigen

Es ist leicht, sich zu sehr auf den Nutzen oder sogar auf ein bestimmtes Maß an finanziellem Nutzen zu konzentrieren, wenn Sie darüber nachdenken, ob ein Projekt gerechtfertigt ist oder nicht. Die Erzielung von Geschäftsvorteilen ist zwar die häufigste, aber nicht die einzige Rechtfertigung für ein Projekt.

• Vorteile: Okay, die häufigste Rechtfertigung zuerst. Das Projekt wird sich mit geschäftlichen Vorteilen auszahlen, die die Kosten und den Aufwand für die Durchführung des Projekts aufwiegen.
• Einhaltung: Sie müssen das Projekt durchführen, unabhängig davon, ob es einen Nutzen hat oder nicht. Das kann die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen sein oder so etwas wie eine Anweisung der Zentrale, dass "alle Regionalbüros ein Projekt durchführen werden . . .".
• Aktivieren: Das Projekt selbst wird keinen Nutzen bringen, aber es wird etwas schaffen, das es anderen Projekten oder Operationen ermöglicht, Nutzen zu bringen. Infrastrukturprojekte fallen oft in diese Kategorie, wie zum Beispiel ein Projekt zur Installation eines neuen Computernetzwerks.
• Wartung: Das Projekt muss einfach nur durchgeführt werden, auch wenn es keinen Nutzen im normalen Sinne des Wortes hat und nicht zwingend erforderlich ist (wenn es zur Einhaltung von Rechtsvorschriften erforderlich ist). Der Ersatz abgenutzter Ausrüstung oder die Renovierung des HQ-Gebäudes sind oft nur "Wartungsprojekte".

Produktplanung

Gute Produktpläne führen zu vollständigen Aktivitätsplänen, realistischen Ressourcenplänen und genaueren Kostenberechnungen; all dies ist wirklich hilfreich für die Projektkontrolle. Denken Sie bei der Überprüfung Ihrer Produkte über diese Bereiche nach.

• Risiko: Überprüfen Sie, ob Sie risikorelevante Produkte einbezogen haben, wie z.B. Bewertungen von Technologieentwicklungen in Konkurrenzunternehmen.
• Abhängigkeiten zwischen den Projekten: Diese treten auf, wenn Sie erst dann mit dem Bau eines Produkts in Ihrem Projekt beginnen können, wenn Sie etwas von einem anderen Projekt erhalten haben, z.B. eine Kopie einer Designspezifikation.
• Kommunikation: Interne Projektkommunikation muss nicht auf den Plan gesetzt werden, aber es kann andere wichtige Kommunikationsprodukte geben, die dies tun, wie zum Beispiel Briefings für Geschäftsmitarbeiter, eine Website und Werbematerialien.
• Schulung: Viele Projektplaner vergessen die Schulung der Benutzer. Überprüfen Sie, ob Sie relevante Produkte wie Schulungsmaterialien, Raumbuchungen und Anwesenheitspläne für das Personal aufgenommen haben.
• Bestellungen: Diese sind wichtig, wenn Sie externe Produkte von außerhalb des Projekts einreichen, viele werden ein "Bestellprodukt" benötigen; sie werden nicht wie von Zauberhand eintreffen.
• Die Installation: Wenn Sie ein externes Produkt haben, wie z.B. ein Pink Widget, das Sie von einem Lieferanten gekauft haben, prüfen Sie, ob Sie ein "Installiertes Pink Widget"-Produkt benötigen, das möglicherweise von Ihrem Projekt erstellt wird.
• Rechtliche Fragen: Dies betrifft z.B. Lizenzen. Wenn Sie diese benötigen, dann fügen Sie sie in die Produktdiagramme ein, aber auch Ihre Anträge auf die Lizenzen, da es sich auch um Produkte handelt.
• Inspektionen und Genehmigungen: Dazu gehören Anforderungen wie Gebäudeinspektionen und die Zertifizierung der elektrischen Sicherheit. Die Genehmigungszertifikate sind Produkte, aber auch Anträge, um sie zu beantragen, sind es ebenfalls.
• Die Logik: Überprüfen Sie den Fluss der Produkte in Ihrem Arbeitsablaufdiagramm. Stellen Sie sicher, dass die Abhängigkeiten vollständig, notwendig und logisch sind.
• Vollständigkeit: Prüfen Sie, ob alle auf einer Liste oder einem Projektstrukturplan identifizierten Produkte in das Arbeitsablaufdiagramm übertragen wurden. Anschließend überprüfen Sie, ob Sie die "Bottom-up-Prüfungen" durchgeführt haben, um sicherzustellen, dass nichts ausgelassen wurde.
• Produkte verwalten: Obwohl Ihre Hauptproduktdiagramme nur die Teamprodukte zeigen, listen Sie die Produkte, die Sie für die Verwaltung des Projekts benötigen, separat auf, z.B. Fortschrittsberichte und Stufenpläne. Übersehen Sie sie nicht; sie benötigen Zeit und Ressourcen für die Erstellung.

Aktivitätsplanung

In der Regel folgt ein Gantt-Diagramm, da die gängige Projektplanungssoftware dies bereitstellt. Verwenden Sie die Produktnamen als Überschriften, und listen Sie dann unter jeder Überschrift die Aktivitäten auf, die Sie für die Erstellung dieses Produkts benötigen.

• Vollständigkeit: Haben Sie jedes Produkt als Überschrift in den Aktivitätsplan kopiert? Mit Ausnahme der externen Produkte sollten Sie sicherstellen, dass Sie für jedes Produkt mindestens eine Aktivität aufgelistet haben, um die für die Erstellung des Produkts erforderliche Arbeit abzudecken.
• Externe Produkte: Prüfen Sie, ob Sie eine Aktivität für etwas benötigen, das von außen kommt. Obwohl Ihr Projekt nicht für die Erstellung dieses Artikels verantwortlich ist, benötigen Sie möglicherweise eine Aktivität, um es zu überprüfen oder zu installieren.
• Die Qualität: Stellen Sie sicher, dass Sie die erforderlichen Qualitätsaktivitäten, wie z.B. das Testen jedes einzelnen Produkts, und dann projektweite Qualitätsaktivitäten, wie z.B. Qualitätsaudits, einbezogen haben.
• Abhängigkeiten korrigieren: Überprüfen Sie jede Abhängigkeit von Aktivitäten, um sicher zu sein, dass sie korrekt ist und auch mit den Abhängigkeiten übereinstimmt, die Sie in Ihrem Arbeitsablaufdiagramm identifiziert haben.
• Überschneidungen: Stellen Sie sicher, dass Sie keine Überschneidungen übersehen haben, bei denen eine zweite Aktivität gestartet werden kann, bevor die erste vollständig abgeschlossen ist.
• Verzögerungen: Prüfen Sie auf Verzögerungen, bei denen eine zweite Aktivität nicht sofort nach Abschluss der ersten Aktivität gestartet werden kann. Sie können etwa die Einführungsschulung neuer Mitarbeiter nicht am Tag nach dem Versand der Arbeitsverträge beginnen. Die meisten Menschen müssen eine Kündigungsfrist bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber einhalten, bevor sie in Ihre Organisation eintreten, sodass Sie möglicherweise eine vierwöchige Verzögerung einplanen müssen, und wahrscheinlich sogar noch mehr.
• Projektübergreifende Abhängigkeiten (eingehende): Notieren Sie alle projektübergreifenden Abhängigkeiten von Ihren Produktplänen. Vergewissern Sie sich dann, dass der Zeitpunkt Ihrer Aktivität mit der Verfügbarkeit des notwendigen Inputs aus dem/den anderen Projekt(en) übereinstimmt.
• Projektübergreifende Abhängigkeiten (ausgehend): Wenn ein anderes Projekt Material aus Ihrem Projekt benötigt, stellen Sie sicher, dass Sie es rechtzeitig produzieren werden. Kann das andere Projekt mit einer Pause leben, während es darauf wartet, dass das Produkt fertig ist, oder müssen Sie Ihr Projekt anpassen, um das Produkt früher zu erstellen?
• Feiertage: Prüfen Sie, ob alle geplanten Aktivitäten auf Arbeitstage ausgerichtet sind und vermeiden Sie Feiertage. Wenn Sie ein Computer-Tool verwenden, sollte es Sie auf jedes Problem aufmerksam gemacht haben, aber stellen Sie trotzdem sicher, dass alle nationalen Feiertage im Projektkalender korrekt angezeigt werden.
• Verfügbarkeit des Personals: Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter nur dann für die Projektarbeit eingeplant werden, wenn sie verfügbar sind. Überprüfen Sie, ob Sie Dinge wie gebuchte persönliche Feiertage und die Arbeit an anderen Projekten berücksichtigt haben.
• Kapazität des Personals: Überprüfen Sie, ob die für die Projektmitarbeiter geplante Arbeit mit ihrer Kapazität übereinstimmt. Wenn jemand nur für zehn Prozent seiner Zeit für Ihr Projekt zur Verfügung steht, stellen Sie sicher, dass seine Aktivität dies widerspiegelt, wobei eine eintägige Arbeit zehn verstrichene Tage in Anspruch nimmt.
• Vorlaufzeiten bei der Lieferung: Stellen Sie sicher, dass Sie genügend Vorlaufzeiten für Dinge wie die Lieferung haben. Ein Lieferant liefert nicht eine Sekunde, nachdem Sie eine Bestellung per E-Mail gesendet haben, an die Rezeption.
• Vorlaufzeiten für Genehmigungen: Prüfen Sie, ob Sie eine realistische Durchlaufzeit für Genehmigungen haben. Diese Prüfung gilt sowohl für interne Genehmigungen (z.B. die Vereinbarung von Designspezifikationen) als auch für externe Genehmigungen (z.B. Baugenehmigung für Gebäudeerweiterungen).
• Kritischer Pfad: Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Aktivitäten sich auf dem kritischen Pfad befinden, und achten Sie auch auf diejenigen, die nahezu kritisch sind. Ihr Aktivitätsnetzwerk wird hier besonders nützlich sein, da die Ketten von Aktivitäten auf einem Gantt nicht sehr gut sichtbar sind.
• Kontingenz: Haben Sie genügend Zeitkontingente im Plan, und sind diese sichtbar? Irgendwas wird zwangsläufig schief gehen, und wenn es keinen Notfallplan gibt, bedeutet das im besten Fall Probleme und im schlimmsten Fall ein Scheitern des Projekts. Stellen Sie sicher, dass Sie über eine Notfallmöglichkeit verfügen, um den kritischen Pfad oder die kritische Kette zu schützen, wenn Sie diese Technik anwenden.
• Absturzgefährdete Aktivitäten: Stellen Sie fest, welche Aktivitäten unter Zeitdruck abstürzen könnten. Eine Aktivität zum Absturz zu bringen bedeutet, ihre Dauer zu verkürzen, indem Sie mehr Ressourcen auf die Arbeit verwenden. Einige Aktivitäten eignen sich zum Abstürzen, andere hingegen nicht.
• Management-Produkte: Prüfen Sie, ob Sie Aktivitäten und ein realistisches Timing für die Erstellung und Aktualisierung von Managementprodukten haben, z.B. die Erstellung von Stufenplänen, die Aktualisierung des Business Case und die Erstellung regelmäßiger Fortschrittsberichte.
• Kontrolle: Vergessen Sie nicht Ihre Projektmanagement-Zeit für die Überprüfung von Fortschritt, Risiko, Qualität und anderen Aspekten der Kontrolle. Und seien Sie auch realistisch, wie viel Zeit Sie dafür benötigen, sonst werden Sie unnötigen Druck und größere Probleme bekommen, weil Sie Dinge versäumt und nicht rechtzeitig korrigierend eingegriffen haben.
• Projektnotizen und Änderungen: Vergewissern Sie sich, dass Sie kontinuierliche Managementaktivitäten für Dinge wie die Untersuchung von Problemen, die Untersuchung neu identifizierter Risiken, den Umgang mit Änderungswünschen und einfach den Besuch von Teammitgliedern, um sie zu ermutigen, eingebaut und mit Ressourcen ausgestattet haben.

Projektabschluss

Gegen Ende eines Projekts gibt es eine Menge zu tun, und Sie sind weit davon entfernt, die Füße hochzulegen, aufatmen zu können und zu denken, dass alles vorbei ist.

• Die Fertigstellung des Produkts: Überprüfen Sie, ob alle Projektprodukte abgeschlossen sind, was das erfolgreiche Bestehen aller Tests und Prüfungen einschließt. Wenn Sie eine Versionskontrolle durchführen, sollten Sie auch das überprüfen und sicherstellen, dass alles einen vollständigen Status hat.
• Signoffs und Übergaben: Prüfen Sie, ob alle erforderlichen Produkte als in Ordnung abgezeichnet und alle Übergaben an die Benutzer durchgeführt wurden.
• Übergabe-Dokumentation: Wenn es eine formelle Übergabedokumentation (z.B. rechtliche Dokumente) geben sollte, überprüfen Sie, ob diese vollständig und ordnungsgemäß aufbewahrt wurde.
• Kriterien für die Annahme: Überprüfen Sie, ob die (in der Charta festgelegten) Akzeptanzkriterien für das Projekt erfüllt sind. Hoffentlich sind das alle, aber wenn nicht, beachten Sie den untenstehenden Tipp.
• Freigabe von Ressourcen: Schließen Sie die Freigabe von Projektmitarbeitern zurück in ihre Heimatabteilungen oder vielleicht zu neuen Projekten ab.
• Feierlichkeiten: Angenommen, das Projekt war erfolgreich, dann ist es an der Zeit, mit den Projektmitarbeitern zu feiern. Auch wenn Sie dies vielleicht für einen leichtfertigen Punkt halten, ist es in Wirklichkeit ein ernster Punkt. Es ist wichtig, dass Sie die Leistung würdigen, indem Sie den Mitarbeitern für ihre Arbeit danken und den Erfolg feiern. Und vergessen Sie bei der Erstellung der Einladungsliste nicht die Mitarbeiter der Zulieferer und des Unterstützungspersonals.
• Freigabe der physischen Ressourcen: Vereinbaren Sie die Rückgabe von Ausrüstung und die Freigabe von Unterkünften, wie z.B. Teamräume und vielleicht sogar ganze Standorte.
• Maßnahmen zum Nutzen: Oftmals werden einige Vorteile bereits am Ende des Projekts sichtbar sein, so dass sie jetzt gemessen und berichtet werden können.
• Metrik: Berechnen Sie die Endsummen für die finanziellen Ausgaben, die Personalstunden, die Leistung und alle anderen Zahlen, die für den Projektabschlussbericht erforderlich sind.
• Kostencode: Sorgen Sie dafür, dass der Projektkostencode geschlossen wird, es sei denn, er soll nach Projektabschluss für Änderungen an den Produkten offen gehalten werden.
• Bewerten Sie die Kontrollen: Denken Sie über das Projekt nach und bewerten Sie, ob die Kontrollen funktionierten oder ob es Probleme gab.
• Bewerten Sie die Pläne: Denken Sie zurück und bewerten Sie, ob die Pläne funktionierten oder ob sie zu detailliert oder nicht detailliert genug waren, um eine wirksame Projektkontrolle auszuüben.
• Sammeln Sie Informationen über die Lektionen: Bereiten Sie eine Erklärung über die während des Projekts gelernten Lektionen vor. Schauen Sie Ihr Projektprotokoll noch einmal durch, um sicherzustellen, dass Sie alles Relevante mitnehmen.
• Projektabschlussbericht: Bereiten Sie den Projektabschlussbericht zusammen mit einer Unternehmenspräsentation vor, falls dies von der Projektlenkungsgruppe (PSG) verlangt wird.
• Projektabschlusssitzung: Stellen Sie sicher, dass die Vorbereitungen für das Abschlusstreffen der PSG (es ist wie ein Schlusstor) getroffen werden, wie z.B. eine Raumbuchung, Präsentationsausrüstung und Erfrischungen.

Anhang

Siehe auch

• Projektmanagement/Grundlagen